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Cómo conseguir que los interesados se asocien a su gran idea

Un escrito originalmente creado por Ash Maurya.

Author of Running Lean, Scaling Lean, and Creator of Lean Canvas – Helping Entrepreneurs Find Their Business Model @LEANSTACK.

El verdadero trabajo de un empresario es reducir sistemáticamente el riesgo de su gran idea (o modelo de negocio) a través de una serie de conversaciones.

Mi primer libro, Running Lean se centró en la primera conversación de esta imagen: El empresario a la conversación con el cliente. Esbozó una hoja de ruta táctica para deconstruir su idea (usando un Lean Canvas) y luego probar las partes más riesgosas de su plan a través de conversaciones significativas con los clientes (entrevistas de problemas y soluciones).

Desde Running Lean, cientos de empresarios, innovadores e intraprendedores (de grandes empresas) se han acercado a mí con la misma pregunta:

¿Cómo consigo que mis grupos interesados compren Lean para mi próximo proyecto?

Mi próximo libro, Scaling Lean aborda esta cuestión.

Este libro le muestra cómo definir, medir y comunicar el progreso a las partes interesadas sin ahogarse en un mar de números.

Incluso si no tiene partes interesadas externas o guardianes del presupuesto, siempre hay al menos una parte interesada: TÚ. Inviertes con tiempo que es más valioso que el dinero. Así que antes de dedicar años de tu vida a una idea, tienes que asegurarte de que valga la pena el viaje.

La Conversación Tradicional de las Partes Interesadas

Tradicionalmente nos hemos convencido de que vale la pena perseguir una idea vinculándola a un gran mercado. La lógica entonces es que si puedes capturar “sólo el 1%” de este gran mercado, estarás listo. Después de todo, el 1% de un mercado de mil millones de dólares sigue siendo un montón de ceros….

Para que el argumento suene más creíble, pasamos las siguientes semanas (y a veces meses) planeando nuestra estrategia de lanzamiento al mercado. Escribimos casos de negocios o planes de negocios elaborados, los respaldamos con pronósticos que giran en torno a la cabeza, buscamos patrocinadores, aseguramos la financiación, creamos equipos, y luego nos preparamos para la escala.

La mayoría de estos productos nunca salen de la puerta de salida. Los que lo hacen, empiezan a medir el progreso en términos de ejecución del “plan”, por desconectado que esté de la realidad sobre el terreno.

Los egos están estrechamente ligados al “plan” y la desviación del “plan” es un signo de debilidad y no una opción. Así que seguimos defendiendo el plan externamente, mientras que internamente damos vueltas a una historia diferente con la esperanza de que lleguemos al mismo lugar.

Este tipo de teatro del éxito no sólo es una forma de desperdicio, sino que también es contraproducente porque no aprovecha la sabiduría de todo el equipo.

Los inversores no son sólo bolsas de dinero.

La Conversación con las Partes Interesadas en el Escalamiento Lean

En mi próximo libro, mi objetivo es desmantelar esta dicotomía de historias de progreso abogando por el uso de una sola métrica de progreso – TRACCIÓN.

La tracción es la tasa a la que un modelo de negocio captura el valor monetizable de sus clientes.

Si este número está yendo arriba y a la derecha, el modelo de negocio está funcionando. De lo contrario, no lo es.

Esto se ilustra mejor usando una metáfora de viaje.

1. OBJETIVO – ¿Hacia dónde nos dirigimos?

El primer paso es aclarar hacia dónde te diriges o, más específicamente, hacia dónde llevas a los clientes (el objetivo del modelo de negocio) y vincular este objetivo a una métrica de tracción medible (basada en las acciones de los clientes y no sólo en los ingresos).

Es importante destacar que este objetivo es mutuamente excluyente de su brillante solución.

  • Goals come from stakeholders.
  • Problems come from customers.
  • Solutions come from entrepreneurs

Los tres deben encajar en la historia del modelo de negocio inicial. No necesitas nada más que un Lean Canvas para esta conversación.

2. OBSERVAR Y ORIENTAR – ¿Cómo llegar?

El siguiente paso es formular un plan (o estrategia) de validación.

Ir a escala desde el día 1 es la trampa de la optimización prematura y una de las principales asesinas de ideas.

En su lugar, utilice una implementación 10X por etapas como una estrategia deliberada que trabaja automáticamente para priorizar primero las partes más arriesgadas del modelo de negocio (cliente/mercado por sobre la tecnología/solución).

El plan maestro secreto de Elon Musk, que volvió a compartir durante el video de anuncio de Model III, es un gran ejemplo de esto (estudio de caso también en el libro).

Un modelo de implementación por etapas, le permitirá convertir su vago objetivo de ingresos de 3 o 5 años en un modelo de tracción de 90 días más procesable.

El modelo de tracción es al modelo financiero lo que el Lean Canvas es al plan de negocios.

3. LEAN Sprints – ¿Ya llegamos?

Con un destino aproximado y un plan de validación a la mano, el corazón del marco de trabajo utiliza LEAN sprints iterativos diseñados para obtener, clasificar y probar ideas para llevar el modelo de negocio a la meta. A diferencia de los sprints más tradicionales (Agile, SCRUM, Design), estas conversaciones no se centran en la velocidad de construcción, sino en la velocidad de tracción.

Al igual que los sprints tradicionales, un LEAN Sprint también emplea una cadencia de reporte de progreso regular que es crítica para mantener a todos responsables mientras avanzan. Al igual que con mi último libro, tengo guiones de muestra de cómo llevar a cabo todas estas conversaciones.

 

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