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Las Sutiles Diferencias de Implementar Lean Agile en Procesos de Producción vs Ventas / Marketing

Las Sutiles Diferencias de Implementar Lean Agile en Procesos de Producción vs Ventas / Marketing

Cuando Toyota empezó a probar TPS (Toyota Production System) tenían un objetivo clarísimo: Reducir el desperdicio de todo tipo de recursos al mínimo y otorgar el mayor valor posible al cliente, ya sea en forma de mejor producto, más rápido, fiable y sobre todo dejando a un lado todo aquello que para el cliente no fuera indispensable.

Este método escaló tanto que fue más allá de las fronteras y sectores, pero especialmente con el auge tecnológico, ha tomado cada vez más relevancia entregar valor lo más rápido, sencillo y a menor costo. Esta es un realidad innegable, no importando el tipo de negocio que tengamos.

Cuando hemos implementado estas metodologías en las áreas de bottomline o producción, lo más complicado es impregnar a toda la organización de estos principios, el detalle es que las áreas de negocio no se sienten identificadas con estas metodologías porque sienten que estos procesos son demasiado complejos o para áreas excesivamente operativas.

Áreas de negocio que se sienten identificadas con metodologías Lean Agile

Es ahí donde nacen las siguientes afirmaciones de las áreas de negocio:

  • “Estas metodologías están muy bien pero las áreas de producción no entienden que los clientes son impredecibles y cambian sus decisiones constantemente. No puedo obligar al cliente a que se adapte a nuestros procesos.”
  • “Al cliente hay que darle todo lo que desea porque ellos son quienes pagan. No sé si un proceso así pueda ayudarnos.”
  • “Mis mejores vendedores no necesitan de ningún proceso específico porque ellos ya dominan técnicamente lo que hacemos y su trabajo es sólo vender.
  • “Las áreas técnicas no nos entienden cuando tenemos reuniones y se complican la vida elaborando propuestas demasiado complejas cuando el cliente quiere una solución rápida y económica.”
  • “¿De qué sirve que yo entienda su metodología? Si al final las áreas técnicas deben realizar ese trabajo, y cuando los clientes tienen un problema, somos los del área de negocio quiénes tenemos que resolverlo con empatía y fortaleciendo la relación.”

Estas son algunas de las creencias y paradigmas que yo mismo tuve cuando comencé a escuchar que Lean podía otorgar beneficio a las áreas de ventas y marketing. 

Entregar valor real al cliente

El Problema.

Aunque las afirmaciones anteriores son una realidad, también es muy evidente que ha existido un gran malentendido a lo largo de los últimos diez años que se ha puesto tan de moda sobre todo en las áreas de tecnología al utilizar este método.

Cuando se implementa Lean es absolutamente crucial que desde el director hasta las personas con menor visibilidad de negocio entiendan la profundidad del concepto “entregar valor”. Esto, aunque parece trillado, según mi experiencia, es altamente complicado asumirlo de forma sistémica como el core business de cualquier negocio actualmente.

Sin un buen proceso de entendimiento de la causa raíz del problema de nuestros clientes es simplemente imposible que el resto de las áreas pueda entregar ese valor en forma de producto, servicios o proyectos. De hecho, la base fundamental de Lean está orientada a ese elemento. 

Las urgencias son el veneno fundamental del crecimiento exponencial

Las urgencias son el veneno fundamental del crecimiento exponencial. Si no identificamos cuáles son nuestras propias áreas de oportunidad, jamás podremos implementar no sólo Lean, sino cualquier solución. Estamos sólo tapando el sol con un dedo.

Otro de los problemas son las confusiones entre Lean y Agile. Aunque ambas comparten los principios, no son iguales a nivel de aplicación. Agile surgió bajo el manifiesto de 2001, especialmente orientado al desarrollo de software. Lean lleva, aproximadamente desde los 80s, aplicándose en occidente, sobre todo en manufactura. 

Agile está orientada a la entrega de producto en funcionamiento, con utilidad para los usuarios, y que permita obtener un feedback temprano de los consumidores. Lean se centra en lograr un proceso capaz de entregar el mayor valor posible al cliente con la mejor calidad.

Lean vs Agile

Las áreas de ingresos (Marketing, Ventas y Negocios) son las que primero deberían de implementar estas metodologías para evitar precisamente la desconexión entre áreas, pero sobre todo, para respetar los principios básicos del Time to Market, así podrán identificar de forma inmediata si su problema de entregar valor viene por las siguientes causas:

  1. No tener un proceso ágil de ventas que sature al cliente con cosas que NO necesita.
  2. Que más del 50% de nuestro approach al mercado es en push y no en pull, porque no estamos generando leads con un buen funnel marketing digital.
  3. Que las áreas de negocio tengan confusión en la Propuesta Única de Valor, lo cual no marca ningún diferencia con la competencia. Eso complica la generación de leads y hace que los vendedores tengan que negociar por precio.
  4. Nuestro producto y servicio lleva años sin ser validado o re-validado con el mercado actual, por lo tanto nuestro mercado empieza a desplazarnos de forma sutil y por ende afecta en las ventas.
  5. El modelo de negocio ya no es escalable o nunca lo fue porque no está enfocado en evolucionar con las necesidades de un mercado exigente.

La Resistencia de las Áreas de Marketing y Ventas

La Resistencia de las Áreas de Marketing y Ventas.

Si las áreas que estamos de cara a cliente no entendemos de forma profunda todos los momentos mencionados anteriormente, es absolutamente complicado que podamos entender Lean Agile, y mucho menos integrarnos a una mejora continua de toda la organización. 

Las áreas de Marketing y Ventas tienen una resistencia natural porque culturalmente se les ha otorgado, de manera interna en las organizaciones, funciones operativas que dependen de los soft skills y la creatividad de esos equipos, que a su vez tienen que dar resultados de ingresos pero sin un proceso real de entendimiento del mercado y en la gran mayoría de los casos, trabajando como áreas independientes, sin tener un foco en medir el verdadero resultado de sus estrategias.

Establecer un proceso que nos obligue a modificar las conductas es probablemente el mayor reto empresarial que tenemos de aquí en adelante, y para ello hay 3 líneas de acción que tomar inmediatamente en la implementación de Lean Sales, las cuales se mencionan a continuación.

Pilares de la transformación del área de ingresos

Los 3 pilares para Iniciar una Transformación de Tus Áreas de Ingresos

1. Mindset.

Tener muy claro que tienes las condiciones internas y exigencias del mercado para permear una cultura orientada a resolver los problemas de los clientes y no sólo a despachar pedidos (Vender tradicionalmente).

2. Técnicas de Co-creación.

Tomar las prácticas de Juegos Serios, Innovation Games, Gamestorming o Design Thinking como una base fundamental de entendimiento de causa raíz de problemas con tus equipos pero sobre todo con tus clientes.

3. Gestión con Kanban.

Gestionar todo el pipeline de una forma sencilla, ágil y muy orientada al customer centric, no dejando al cliente como un elemento externo, sino incluirlo de forma permanente en cada paso de tu proceso.

El resultado de invertir en Marketing Digital de manera errónea, sin medir y tener esta información separada de nuestra área de ventas, puede terminar en el caso que vivió Adidas: 

“Teníamos un problema al estarnos enfocando en las métricas erróneas, en el corto corto plazo, porque teníamos una responsabilidad con nuestros accionistas.”

Puedes leer el caso completo en el siguiente enlace: marketingweek.com/adidas-marketing-effectiveness

Recuerda: Debes enfocarte en Efectividad de Marketing y no en Eficiencia.

Tablero Kanban

Las Diferencias entre Implementar Lean en Ventas y Marketing.

Si has tenido experiencia utilizando algo como Kanban o Scrum seguramente te estarás preguntando cuál es la mejor opción para las áreas de Ventas y Marketing. En mi experiencia, depende el nivel de gestión que quieras optimizar.

Recordemos que Agile surgió específicamente para optimizar el desarrollo de software, y aunque está centrado también en el valor del cliente, su función está más enfocada a gestiones de un solo proyecto a la vez, es un poco más anárquico y requiere de una cohesión alta del líder con el resto del equipo

Debido a las características convencionales de las áreas de ventas, es posible que la mejor opción sea Kanban, aunque esto requerirá un modelo, no sólo de gestión diferente, sino incluso de las motivaciones de los mismos vendedores para una mejora continua.

En este aspecto me refiero especialmente a los modelos de comisiones, porque en muchas ocasiones pueden incluso aumentar la resistencia a estos modelos con mayor involucramiento en resolver el problema al cliente a simplemente vender y cobrar su comisión. En otro artículo tocaremos más a profundidad este tema.

Gerardo Osorio
Lean Sales Methodologist

Gerardo Osorio
CEO MH Services
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